Джек Уэлч двадцать лет управлял не своим, а чужим бизнесом. Но этот бизнес называется General Electric. Именно при Уэлче GE стала самой дорогой компанией мира. Именно он внедрил в ней принципы управления, которые затем взяли на вооружение многие успешные предприятия

Корпоративный диссидент

Свою карьеру в General Electric Джек Уэлч начал в октябре 1960 года в должности инженера с годовым окладом $10,5 тыс. Тогда Уэлчу было всего 24 года, но он уже был женат, имел диплом инженера-химика, докторскую степень и здоровые амбиции. Из всех предложений потенциальных работодателей Уэлча особенно заинтересовало одно – то, что исходило от ведущего специалиста General Electric Дэна Фокса, который возглавлял перспективное направление по разработке нового термопластика. Но уже через год работы Уэлч решил уйти из компании. Причина заключалась в недовольстве политикой General Electric. То, что другие называли демократичным стилем, он воспринял как засилье бюрократии. Его непосредственному руководителю хватило проницательности, чтобы удержать ценного молодого сотрудника от опрометчивого шага: Уэлчу увеличили заработную плату, расширили «фронт работ» и, кроме этого, гарантировали относительную свободу действий при принятии решений. Получив «карт-бланш» и почувствовав простор для реализации своих идей, Уэлч начал их внедрять. В 1964 году он был назначен главным менеджером нового завода по производству того самого термопластика, который стал символом начала его трудового пути в GE, а спустя четыре года занял пост главного менеджера всего «пластикового» бизнеса компании.

К тому времени новый топ-менеджер успел создать себе репутацию неисправимого «критикана» и «корпоративного диссидента». Сам Уэлч вспоминал: «Я был дерзок, откровенен и, по мнению некоторых, груб. Моя речь могла быть резка и бестактна. Я не любил нафталиновые презентации или чтение докладов и отчетов, предпочитая им личные беседы с сотрудниками, от которых ждал прежде всего ответов на поставленные вопросы. Я любил «творческий конфликт» и считал, что в бизнесе к наилучшим результатам приводит открытая и честная дискуссия. Если идея не выдерживает взыскательного обсуждения, она умирает».

Философия бизнеса

«Диссидентство» Уэлча отражалось и в его нескрываемых амбициях. Он открыто заявлял коллегам, что намерен стать президентом GE. Мало найдется руководителей, которые могут прийти в восторг от намерений молодого сотрудника в обозримом будущем сменить босса компании. Но после того как в 1973 году «зарвавшийся наглец» занял пост руководителя всего химического и металлургического направления GE (с оборотом $2 млрд., штатом в 46 тыс. рабочих и 44 заводами в восьми странах), к заявлениям амбициозного менеджера все стали относиться серьезно. В 1981 году мечта Уэлча сбылась: он занял кабинет главы General Electric и засучив рукава начал перестраивать гигантскую корпорацию в соответствии со своей бизнес-философией.

«В те дни я только и делал, что швырял во все стороны «ручные гранаты», стремясь разрушить традиции и изменить ритуалы, которые, как мне казалось, мешали нам двигаться вперед, – вспоминал потом Уэлч. – Слишком многие менеджеры компании считали свое высокое положение в ней наградой за преданную службу, вершиной карьеры. И это вместо того, чтобы в каждой новой должности видеть лишь новые возможности для роста. В компании было широко распространено мнение, что потребителю просто сильно повезло, что он наткнулся на наши «дивные» товары! Власть была мне нужна не для того, чтобы изменять технологии или продукты, а для того, чтобы изменить психологию людей и позицию компании. Что-то я не припомню бизнеса, который бы обанкротился после масштабного и стремительного снижения затрат».

К тому времени в GE работало 404 тыс. сотрудников, а капитализация компании оценивалась в $25 млрд. Продукция GE, начиная от бытовых электророзеток и кончая оборудованием АЭС, приносила компании $1,5 млрд. дохода в год. Выгодное положение GE на мировом рынке не вызывало опасений. Компанию справедливо сравнивали с супертанком, который сметает на своем ходу все препятствия. Но Уэлчу хотелось видеть GE «быстроходным катером». Сделать это можно было, только разбюрократизировав систему управления GE, в соответствии с которой любое решение, спускавшееся из кабинета президента в заводской цех, проходило двенадцать уровней.

Реформаторские новации нового лидера затронули многие сферы деятельности компании, складывающиеся десятилетиями. Но Уэлчу удалось сломать устоявшиеся стереотипы. По его инициативе руководители подразделений были наделены новыми полномочиями: им было предоставлено право распоряжаться вверенными им мощностями, не требуя одобрения свыше. Изменению подверглись и другие сферы: ценообразование, внутренняя экономия, материальное поощрение сотрудников компании.

Абсолютно новым для GE стал придуманный Уэлчем лозунг «Будь в своем деле первым или вторым». В апреле 1981 года на своем первом брифинге для аналитиков Уолл-стрит он заявил: технический отдел компании станет первым или, по крайней мере, вторым в своей области, иначе будет продан. В дальнейшем эта идея была распространена на все сферы деятельности GE. Под руководством Уэлча она начала инвестировать лишь в те виды бизнеса, где она была бесспорным лидером. Предприятия, производившие продукцию в отраслях, где у компании не было заметных успехов, без сожаления продавались. И это в то время, когда на американском рынке доминировала модель «Скупай все, что можно, если есть свободные средства».

Следующим лозунгом стал «Освобождайся от лишнего». Уэлчу стало ясно, что занять большую долю на рынке, не обеспечив при этом высокую производительность труда, значит зайти в тупик. Поэтому было важно освободиться от тех звеньев производства, которые требовали дополнительных расходов и тем самым съедали прибыль, а вкупе с бюрократическими препонами мешали двигаться вперед. В компании начали составлять «черный список» таких лишних звеньев. К делу были привлечены сотрудники, вплотную связанные с производством. Ведь кому, как не им, было виднее, какие элементы бизнеса можно было «выбросить» без вреда для общего дела.

Одновременно с этим была поставлена задача «Продавать не только продукт, но и решения», которая тоже была с блеском реализована. Например, сегодня, продавая оборудование корпоративному клиенту, GE одновременно заключает с ним контракты на сервисное обслуживание и оказание ряда финансовых услуг. То есть покупатель может рассчитывать на то, что компания поможет решить его проблемы, связанные с эксплуатацией продукта: получить справку в сервисном центре или помощь в режиме on-line. Причем круглосуточно и в течение всего года. Ничего подобного многие производители оборудования, разумеется, предложить не могут: они просто продают свой товар.

Лидер по увольнениям

Новый президент GE, как и положено истинному реформатору, не боялся непопулярных решений, одно из которых относилось к кадровой политике. По итогам «соревнований снизу» он ежегодно увольнял 10% работников, показавших самые низкие результаты в работе. При этом нанимать новых людей глава компании не торопился. За первые пять лет президентства Уэлча численность сотрудников GE сократилась более чем на четверть. Из-за этого в американском бизнес-сообществе за ним закрепилось прозвище «Нейтронный Джек», в чем заключался намек на нейтронную бомбу, уничтожающую живую силу противника, но оставляющую неприкосновенными здания и оборудование. А в августе 1984 года журнал Fortune, составив рейтинг «самых суровых боссов Америки», поместил Уэлча на первую строчку. И с этим никто не мог поспорить.

Тем не менее, некоторые элементы кадровой политики Уэлча стали за последние два десятилетия объектом для подражания многих корпораций. В частности, так называемая схема учета человеческого фактора, суть которой состоит в разделении сотрудников на три категории – А, B и C.

В категорию А входят сотрудники-лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: они должны быть максимально энергичными, умеющими мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда исполнять обещанное. Категорию В – «сердце» компании – составляют компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличает только одно – не такая высокая инициативность, не такой яркий накал горения. И наконец, к категории С относятся «сачки» – те, кто постоянно отлынивает от исполнения своих прямых обязанностей (чаще всего из-за неспособности выполнить работу).

Исходя из этой схемы, Уэлч внедрил для своих топ-менеджеров жесткую пропорцию – 20-70-10, которой они должны придерживаться при оценке работы персонала. То есть каждый руководитель обязан был выделить среди своих сотрудников 20% наиболее инициативных представителей категории А и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. Что касается оставшихся 10% (категория С), то им предлагалось искать себе новую работу.

Комментируя увольнение работников категории С, Уэлч говорил: «Это непросто. Никому не нравится принимать трудные решения. Кое-кто считает жестоким и неэтичным увольнение «слабых десяти процентов». Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, которые не дают им перспектив для роста и возможностей разбогатеть. В GE все построено на другой схеме: мы стараемся найти хороших, сильных сотрудников и помочь им по мере сил. Меня можно обвинить в том, что я перегибаю палку. Но я следую моему главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары».

Став президентом GE, вчерашний «диссидент» быстро осознал разницу между руководством отделом и руководством гигантской корпорацией. Разрушив устаревший механизм управления, он принялся за строительство нового. На смену официальным встречам сотрудников с руководством пришла система «развивающих собраний». В апреле каждого года во всех подразделениях GE начали проходить тренинги, в которых руководители участвовали вместе с сотрудниками, в июле – двухчасовая видеоконференция, и наконец, в ноябре – встреча, посвященная планированию и подведению итогов принятых решений.

Чтобы эта система со временем не превратилась в очередное бюрократическое болото, Уэлч ввел в GE еще одно, поистине революционное для американского корпоративного бизнеса, преобразование. Периодически в компании стали устраиваться «разработки» – двух-трехдневные собрания, на которых несколько десятков сотрудников (обычно от 40 до 100) обсуждали… бюрократию в GE! Например, шел разговор о том, как всевозможные обсуждения, доклады, внутрикорпоративные правила и нормы мешают делу. «Разработки» вели профессиональные администраторы, а в конце каждой встречи «на ковер» к подчиненным вызывались их руководители. Начальники выслушивали предложения и замечания своих сотрудников и были обязаны принять на их основе решения, направленные на устранение бюрократических препон, мешающих делу.

Управление в свободном стиле

Придуманные Уэлчем «разработки» наглядно продемонстрировали руководителям подразделений: решение проблемы лучше знает тот, кто с ней непосредственно сталкивается на рабочем месте. После этого в GE, по словам Уэлча, «создалась атмосфера, в которой каждый сотрудник понимал, что и он играет какую-то роль в общем развитии компании, что его идеи тоже представляют ценность, а функция руководителя – быть лидером-ведущим, а не контролером. Наши лидеры проявили себя как тренеры, а не проповедники, и дела пошли в гору».

Управленческие новации Джека Уэлча составили суть того, что он сам назвал «безграничной организацией», в которой различия между отдельными подразделениями фактически стирались, а их деятельность определяли единые общие принципы. «У нас идеи свободно циркулируют между более чем двадцатью отдельными компаниями и более чем 300 тысяч сотрудников, – писал Уэлч. – «Поведение без границ» позволяет идеям исходить буквально отовсюду, наш свободный стиль поведения представляет собой одну большую цепь обсуждений, одно из которых плавно перетекает в другое. Я всегда считал, что когда скорость изменений внутри организации становится меньше скорости изменений вне ее, конец такой организации не за горами».

«За пять лет мы удвоили наши объемы роста, которые и до этого были немалыми, – вспоминал Уэлч. – Прибыль с продаж выросла с $70 млрд. в 1995 году до $130 млрд. в 2000-м. Этому способствовали многие факторы, но главным я бы назвал новый настрой нашей команды. Это было «беспрепятственное поведение» в самом лучшем значении этого слова – идеи и новации распространялись по компании, не встречая значительных препятствий. Наши сотрудники действительно были нацелены на постоянный поиск «лучших идей и решений» – в этом, по-моему, и состояла главная разница между GE и остальным деловым миром. О том, что нам это удалось, можно судить по результатам… «Безграничность» компании помогала многим из нас, самым обыкновенным людям, делать необыкновенные вещи».

КОРПОРАЦИЯ GENERAL ELECTRIC

Работает в сфере электротехники, энергетического и транспортного машиностроения, медицинского и химического оборудования, финансовых услуг и в ряде других отраслей. Основана в 1894 году.

Отделения и филиалы более чем в 100 странах.

Общая численность сотрудников – более 315 тыс. чел.

Капитализация по итогам 2003 года – $302,5 млрд. – самый высокий показатель среди всех компаний мира.

Джек Уэлч руководил General Electric с 1981 года до ухода на пенсию в 2001 году.