Сорок лет назад, когда два американских бизнесмена придумали, как сделать авиаперелеты между тремя крупнейшими городами на юге Техаса – Далласом, Хьюстоном и Сан-Антонио – дешевле аналогичных поездок на такси, идея выглядела вполне «безумной». Во всяком случае – откровенно нереалистичной. Однако именно такие идеи и обеспечивают революционные прорывы в мерном течении бизнеса «по правилам».
Southwest Airlines: бизнес-план на бизнес-ланче

Идея двух бизнесменов была блестяще реализована в виде Southwest Airlines Co. – первой в мире «бюджетной» (low-cost) авиакомпании, пример которой оказался на редкость заразителен. Сегодня это крупнейший мировой авиаперевозчик, если считать по ежегодному пассажиропотоку, и шестой в Соединенных Штатах – по ежегодной прибыли.

А начиналось все в марте 1967 года. Именно тогда в одном из ресторанов Сан-Антонио встретились перебравшийся в Техас 46-летний нью-йоркский адвокат Герберт Келлехер и его деловой партнер, местный предприниматель Роллин Кинг. Согласно корпоративной легенде, во время этого обеда Кинг на салфетке из-под коктейля впервые набросал бизнес-план того, что вскоре воплотилось в Southwest Airlines. А именно – соединил прямыми линиями три упомянутых города и внутри получившегося треугольника по пунктам расписал, как полеты между ними могут сравниться по цене с поездками на такси на те же расстояния. На салфетке все выглядело убедительно. Там же, в ресторане, партнеры ударили по рукам, и 15 марта 1967 года на свет явилась новая региональная авиакомпания – Air Southwest, спустя четыре года сменившая название на Southwest Airlines.


Сначала компания совершала регулярные рейсы между упомянутыми городами на трех Boeing 737-200, к которым вскоре присоединился четвертый. Но ненадолго – его тут же продали. Дело в том, что в первые два года деятельности Southwest Airlines происходила обкатка придуманной ее основателями схемы и о прибылях думать не приходилось. И хотя были по-прежнему заявлены четыре борта, реально летали только три. Это потребовало оптимизации графика и экономии во всем, включая время заправки и посадки пассажиров. Так родилась знаменитая формула ten minute turn (что можно перевести как «десять минут на разворот»). В те далекие времена самолеты Southwest Airlines действительно проводили у посадочных ворот-причалов десять минут – в отличие от часовой стоянки всех крупных авиакомпаний.
Однако уже начиная с 1973 года с помощью этой и многих других революционных новинок (о которых ниже) компания стала прибыльной – и сохраняла этот статус все последующие годы, вплоть до нынешнего. Southwest Airlines – единственная авиакомпания в мире, которая может похвастать такой завидной стабильностью.

Разрубание узлов

Сегодня «отцы-основатели» могут быть довольны – их «безумная» схема сработала, несмотря на дружный хор скептиков. (Кинг ушел на пенсию в 1995-м, а Келлехер оставил пост председателя правления в мае прошлого года, уступив место новому CEO и президенту Гэри Келли.) Хотя начиналось все не столь радужно, да и проблем за четыре десятилетия у Кинга с Келлехером хватало.

Первой и главной стала борьба за право взлетать и садиться в родном Далласе. И именно там, где считало нужным руководство компании.

Дело в том, что одним из важнейших факторов экономии, позволявшей бить конкурентов ценами на билеты, был принципиальный выбор не главных аэропортов, а второстепенных. Вся система американской гражданской авиации построена на принципе «спицы-ось» (hub-and-spoke), когда львиная доля маршрутов («спиц») проходит через главные транспортные узлы (hubs), образуя в результате движение общего «колеса» (транспортного бизнеса). Каждая американская авиакомпания (позже эта система получила распространение по всему миру) имеет несколько узлов, через которые осуществляет перевозки пассажиров по всей территории страны.

Эта система удобна прежде всего крупным авиакомпаниям – для пассажиров она означает как минимум неизбежные пересадки в узловых аэропортах. А также, как сразу догадались Кинг и Келлехер, удорожание билетов! Потому что загруженные под завязку «узлы» – это длительные простои самолетов, долгие регистрации и посадки, а в ряде случае и более высокие аэропортные сборы. Компании решают все эти проблемы просто – повышая цены на билеты.

Southwest Airlines с самого начала работала по другой схеме – «из пункта А в пункт B без пересадок», сделав ставку на расположенные вблизи крупных городов аэропорты «второго ряда», где и народу поменьше, и цены за наземное обслуживание пониже. Например, на аэропорт города Олбани (вместо трех нью-йоркских «китов» – JFK, La Guardia и Newark) или аэропорт округа Орандж-Каунти в пригороде Лос-Анджелеса (вместо LA International). Сегодня по этой схеме компания осуществляет регулярные полеты в 64 города в 32 штатах, совершая более 3300 вылетов ежедневно. Примерно 80% пассажиров Southwest Airlines – «сами местные», и только 20% – транзитные, совершающие пересадки.

А вот в «родном» Далласе, где расположена штаб-квартира компании, вышла неувязка. Дело в том, что Southwest Airlines с самого начала ориентировалась на местный аэропорт Love Field, но Федеральная авиационная служба (FAA) еще в 1960-х годах признала аэропорты в Далласе и соседнем Форт-Уорте не соответствующими растущему пассажиропотоку и в приказном порядке поручила властям штата строить новый международный аэропорт, обслуживающий оба города. Им также вменялось в обязанность ограничить деятельность старых аэропортов.
Аналогичные обязательства приняли на себя все ведущие авиакомпании – но только не Southwest Airlines, основанная уже после подписания генерального соглашения. Она продолжала следовать своей схеме – ставке «на маленьких». В данном случае – на аэропорт Love Field, поскольку дорога из Далласа в новый аэропорт – Dallas/Fort Worth International (DFW) – занимала намного больше времени, и это неизбежно сказалось бы на цене билетов. С целью защиты «суверенных прав» компания подала в суд на городские власти Далласа, начавшие чинить ей препятствия. Дело дошло до Верховного суда США, который в 1973 году поддержал Southwest Airlines, и после открытия в следующем году DWF эта компания осталась единственной (!), получавшей обслуживание в старом аэропорту.
Дело – керосин
Другой существенной экономией стала «хеджевая» модель удержания цен на топливо, разработанная в Southwest Airlines.

Как и соответствующие хедж-фонды, возникшие в 1990-х годах, Southwest Airlines также занимается «футурологией» – изучает тенденции и перспективы рынка авиатоплива и, исходя из полученных прогнозов, формирует свою топливную политику. А именно – закупает топливо только тогда, когда, по мнению аналитиков компании, цена на него минимальная. Вопреки широко распространенному заблуждению, что цены на нефть «непрерывно растут», случались и флуктуации на рынке нефтепродуктов, да и темпы роста менялись. На учете этих изменений и строилась политика Southwest Airlines в последние три десятилетия. И в общем и целом такая тактика себя оправдала – даже такие форс-мажорные для топливной отрасли события, как война в Ираке и ураган «Катрина», техасская авиакомпания пережила с минимальными потерями.

Впрочем, некоторые аналитики считают, что агрессивная политика извлечения прибыли, проводимая компанией в конце 1990-х – начале 2000-х, не основывалась на хеджировании реальных бизнес-рисков, а сводилась к простым спекуляциям на рынке энергоносителей – часто безо всяких рациональных оснований. Но даже если это была азартная игра в рулетку, то все равно удача была на стороне Southwest Airlines, в том согласны даже критики.

Тем более что в активе техасской компании имеются и другие методы экономии авиатоплива. Например, пилоты Southwest Airlines научились производить наземные маневры (отчаливание и причаливание к пассажирским «гармошкам» в аэропортах) с помощью одного двигателя. Второй включается прямо перед выездом на стартовую полосу (при взлете), а при посадке выключается сразу же после выруливания с полосы.

А в прошлом году Southwest Airlines подписала контракт с крупнейшим производителем авиадвигателей – компанией Pratt & Whitney – на поставку новой системы Ecopower, позволяющей производить мойку лопастей турбин во время аэропортной «парковки». Как показали подсчеты, частое использование системы Ecopower повышает эффективность расходов топлива на 1,9%.
Казалось бы, мелочь. Но из таких мелочей в итоге и вырисовывается та самая «смешная» цена билета, которая не вызывает смеха только у конкурентов Southwest Airlines.

В полет – с песней!
Конечно, и за дешевизну тоже нужно платить – например, частичным отказом от привычного комфорта. Но тут выбор остается за пассажиром – чем и ради чего он готов пожертвовать.

Билеты на рейсы Southwest Airlines невозможно приобрести на популярных туристических интернет-порталах. И лишь малое число билетов распространяется через турагентов. Большинство же пассажиров приобретают билеты в офисах компании по телефону или на ее сайте – кстати, одном из первых в отрасли. Далее, места на рейсе при регистрации не фиксируются. Все зарегистрированные пассажиры распределяются по трем группам с фиксацией только рядов. Те, кто зарегистрировался раньше, попадают в первую группу (А), опоздавшие – в последнюю (С). В салоне самолета каждый занимает любое свободное место в отведенном ему ряду. (Правда, в прошлом году акционеры все-таки решили ввести систему фиксированных мест.) Кроме того, компания практикует ранние утренние рейсы, что для многих пассажиров представляет собой дополнительную проблему.

Наконец, на бортах Southwest Airlines отсутствуют телеэкраны. Да и меню скромнее, чем на самолетах других компаний. Зато, в отличие от прочих авиакомпаний, Southwest Airlines разрешает пассажирам производить изменения в брони без дополнительных штрафов. И вплоть до января 2008 года разрешала бесплатно провозить три места багажа – вместо двух, как на подавляющем числе авиакомпаний мира (с прошлого года за третье место багажа приходится платить $25).

Наконец, собственная бонусная программа поощрения часто летающих пассажиров – в компании Southwest Airlines она называется Rapid Rewards – считается одной из самых привлекательных в мире. За каждый полет в один конец пассажиру начисляется 1 бонус. Если за два года их набирается 16, то пассажиру автоматически выписывается бесплатный билет на любой рейс, воспользоваться которым можно на протяжении ближайших 11 месяцев.

За сорок лет компания под руководством Келлехера выработала свою собственную уникальную корпоративную культуру, в которой внешняя игривость и даже, по мнению некоторых, легкомысленность сочетается с предельно серьезным отношением к делу. Например, стюардессы Southwest Airlines знамениты тем, что стандартные объявления в салоне они распевают на мотив популярных песенок. А когда в январе 2005 года компания прощалась со своим последним «старичком» – Boeing 737-200, то во время последнего утреннего полета стюарды и стюардессы встречали пассажиров в типичных техасских ночных пижамах.
Однако, как бы «несерьезно» и экстравагантно ни вели себя порой сотрудники компании, статистика убедительно свидетельствует об их высоком профессионализме. За всю историю существования у компании Southwest Airlines не было ни одной аварии со смертельным исходом.

Дешевый пример заразителен
Общепризнанные успехи первой «бюджетной» авиакомпании вызвали на рынке авиаперевозок то, что получило название «Эффект Southwest Airlines». Он состоит в том, что понижение цены на авиабилеты вдвое приводит не к двукратному увеличению числа пассажиров, как можно было предположить, а к четырехкратному! Это позволяет «бюджетному» авиаперевозчику не просто «оставаться на крыле», но и извлекать прибыль.

Когда рынок это осознал и переварил, авиакомпании, представляющие собой клоны Southwest Airlines, начали появляться в разных странах. Сегодня самые известные из них – европейские easyJet и Ryanair, канадская WestJet, малайзийская AieAsia, таиландская Nok Air и австралийская Jetstar, входящая в группу Qantas.
Сама же техасская компания-основоположница серьезно думает о выходе на международные линии. Первым шагом к этому стало недавнее подписание партнерского соглашения с Американской ассоциацией воздушного транспорта (ATA), позволяющего Southwest Airlines начиная со следующего года выписывать билеты на международные рейсы